麦当劳的国外市场进入模式
人世间主题曲歌曲麦当劳作为一家跨国公司其成功的原因在于：高度严苛的统一化以及对于品质的严格把控，并在此基础上灵活的适应文化差异。
虽然这看上去有些矛盾，但正是因为这三大要素的相辅相成，麦当劳才得以快速展开海外市场的扩张。可以说，麦当劳进入海外市场并运行顺利完全依赖这三大要素。
一、高度严苛的统一化
郑嘉颖个人资料特许经营是一种成功的商业模式，也是麦当劳从无到有、从小到大、从弱到强，发展壮大的法宝。特许经营，即特许连锁经营，也叫加盟连锁，即连锁店通过有偿方式，获得与连锁总部签订由其转让业务模式特许经营权的授权协议。麦当劳的特许经营所表现出来的是标准化、单纯化、统一化、专业化等四个方面，为此麦当劳的特许系统采取统一商号、统一采购、统一配送、统一管理、统一信贷、统一核算、统一经营方针、统一广告宣传、统一销售价格和统一服务规范等十条措施，形成了低成本、高利润、顾客庞大稳定、连锁店网络广泛、规模经济效益日益提高的良好局面。
1、 经营标准化要求连锁店在店名、店貌、设备、商品、服务等方面完全符合连锁总部制定的规则，达到麦当劳所认证合格的水准。
对于各连锁店的店堂设计，按麦当劳的要求，必须严格执行连锁规定。建筑式样、设计、建造必须充分保持麦当劳独特的外观特和商业个性。尤其是麦当劳华丽耀眼的金双拱门，在很远的地方望去十分惹人注目，各科与众多五光十的商业标识中总能迅速辨认。
在商品和服务领域，更是麦当劳公司严格实行标准化的重中之重。
在麦当劳，连锁总部从不给予任何加盟人自由经营商品的权力，更严格禁止其任意更换经营的品种，或是在操作上自行其道。做到经营标准化对于一个大型连锁系统并不是一件容易的事。遇到不遵守公司统一标准的，一经发现总部会立刻对其进行停业整顿，甚至不惜与拒绝改正的连锁店彻底决裂。
2、 经营单纯化要求连锁店各个岗位、各个工序、各个环节自身运作时，尽可能做到简单化、模式化、从而减少人为因素对日常经营的不利影响。为此，麦当劳费尽心思编写了《麦当劳手册》，并不断改进、加以扩充。每家连锁店都要严格按照手册操作，在保持简洁的前提下最大限度地追求完善，注意到经营过程中的每一项细节。
3、 经营统一化是指连锁店在经营过程中，将广告宣传、信息收集、员工培训、管理经营方针等整体运作，做到协调一致、整齐划一。麦当劳的连锁体制与其他连锁相比，存在着不少共同点。但不同之处是麦当劳的优势在于其更重视连锁总部和连锁店本身相互之间的高度统一化。公司总部始终保持对分布于世界各地的连锁店进行严格的有效的控制，维护良好的商业形象。在广告宣传方面麦当劳同样强调连锁系统内的统一性。2003年9月25日，麦当劳在中国全面更新品牌形象，其品牌标识、口号、个性、电视广告、主题歌曲及员工制服等全面更新为“I’m lovin’it”（中文版：我就喜欢）。以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。这次活动是麦当劳全球同步的更新活动，自2003年9月2日于德国慕尼黑首发，在短短10余天内全球10多个国家和地区的麦当劳持续加入了更新行列，这是麦当劳第一次在同一时间、由全球120多个国家和地区联合起来用同一种广告、同一种信息来进行品牌宣传。
4、 经营专业化是指连锁店在商业运作过程中，将决策、采购、配送、销售等环节统统细化，即将不同职能截然分开。麦当劳的发展战略和重要决策，都由公司总部负责统一制定和作出。
麦当劳独特的连锁经营方式集中体现在麦当劳公司与连锁加盟者之间互利互惠的共赢精神，突出表现在以下几个方面：
其一是本着公平互利的原则订立连锁合同。麦当劳坚持“先加盟店主赚钱，后连锁盟主赚钱”的原则，这种“互利互惠、放水养鱼”的做法，有利于培养连锁加盟者对连锁盟主的忠心。
其二是高度统一、严格管理的运作模式，要求所有的连锁店和连锁加盟者必须反映麦当劳的精神实质——快速，不得丝毫改变麦当劳的模样，必须实行与麦当劳一样的菜单、一样的价格、一样的操作设备、一样的用具等。通过责、权、利的三方结合，尽量调动连锁店的积极性，使其为自己、为公司的利益而努力，从根本上使麦当劳成为一个品质稳定、划一的企业。
其三是坚持连锁店一个一个地开，连锁权一份一份地卖。新开的连锁店在没有内部竞争压力的环境下，有一个比较理想而宽松的自由发展空间，比较容易经营，于是新开的连锁店就能产生赚钱的示范效应，让更多的人来投资加盟连锁，连锁店就会像滚雪球一样快速壮大。
葫芦丝伴奏曲下载其四是有奖有罚，严格管理，绝不容许犯规，经营得法、效益好的连锁店主可以获准买新店的连锁权，使加盟店主赚得更多，经营不善，不遵守麦当劳协议的犯规者会被毫不留情的清除出麦当劳，谁也不例外。
二、品质的严格把控
当我们宅一块对品质的追求是麦当劳数十年来在竞争异常激烈的世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘诀。
为确保世界上所有麦当劳加盟连锁店的食品都符合其一贯标准，即同质性，麦当劳建立起了完善的产品供应网络，确立了严格的质量控制标准。通过对供应商的择优录用，并与供应商建立密切关系，确保麦当劳所有的餐厅得到的都是最高质量的产品供应，麦当劳对食品原料采购、生产操作、食物烹饪时间与条件等都有严格的标准，并要求每一家麦当劳餐厅严格遵守。
为了提供高品质的食品，麦当劳确定了严格的操作标准，以此保持质量稳定。比如说，麦当劳要求面包的标准直径为3.5英寸，而且烤制时添加的糖的含量要比标准稍高，以确保其
提早变为棕。可以说，麦当劳为了确保汉堡包的鲜美可口，在细节上下足了功夫，精益求精简直到了苛求的程度，对食品品质的评定全部由数字严格规范。例如牛肉饼重量在45克时其边际效益达到最大值；与汉堡一起卖出的可乐必须是4℃，因为这个温度最可口。
在麦当劳，从原料供应到产品售出，任何行动都必须遵循严格统一的标准、规程、时间和方法，全球各地的顾客在世界的不同角落、不同时间，都能品尝到品质相同、鲜美可口的美式汉堡。可以说，点点滴滴、精益求精的细节管理打造了麦当劳所向披靡的品牌力。
三、全球化与本土化战略
2007年，麦当劳整整花了6亿欧元让欧洲的1280家门店大变脸。全球统一的红门头变成了酷酷的黑，老练而时尚，黄白相间的塑料桌椅从店堂里挪走，摆上了出于丹麦著名设计大师雅各布森之手的蛋形皮质沙发和装饰品，灯光婉转含蓄，恰到好处，墙上点缀着不可言传的现代壁画。
这是一场颠覆性的运动，但绝非盲目之举，促使麦当劳打算旧貌换新颜的最初原因，是20世纪九十年代末欧洲地区麦当劳销售业绩的萧条局面。当时欧洲人一方面担心吃麦当劳会
朱丹前夫长胖，一方面是讨厌麦当劳平庸的门面装潢以及服务人员的糟糕态度。为挽回颓势，担任麦当劳欧洲地区总裁的法国人丹尼斯亨内昆提出变脸的思路。为了让麦当劳的食品乐于为一贯主张慢食运动的法国人接受，法国公司感到需要在空间布置和优势展现方面多下功夫。经过翻新改造之后，法国麦当劳连锁店的销售平均增长了4.5%这在整个欧洲都是一枝独秀。
在中国，甚至在亚洲，麦当劳已经成为一个可以消磨时间的场所，这对麦当劳原先快进快出的定位实在是一个莫大的讽刺。但不唯中国是这样。除非麦当劳遏制住自己全球扩张的想法，否则它就必须面对定位和文化差异之间的严酷壁垒。
中国的消费者把麦当劳看成是展示美式文化的餐饮场所，那么麦当劳就是这样的场所。欧洲消费者更愿意接受时尚包装后的麦当劳，那么麦当劳就应该保持这种浪漫和时尚。
在全球扩张的过程中，麦当劳选择了改变自己。
当麦当劳决定在法国北部列伊市的哥德兰广场开设分店时，当地的媒体和政府认为，麦当劳餐厅与古香古的哥兰德广场中古时代的艺术气息极不协调，不希望麦当劳在这里开餐
厅，而麦当劳向政府申请并保证，麦当劳是本地人的生意，具有本地特，尊重当地文化传统和习俗，并负有推动当地经济发展的责任，绝不破坏古老哥兰德艺术背景下的建筑风格。该广场的麦当劳餐厅完全是由哥兰德艺术风格的杰出壁画装饰的，另外，无论地面还是桌椅无不流露着中古时代的艺术气息和精神，最后，政府和市民把这里的麦当劳餐厅作为引以为豪的标志，生意非常火爆。
精彩手机铃声世界各地，麦当劳改变的不仅仅是外观的装潢。
1971年麦当劳在荷兰开设首家欧洲分店的时候，菜单中就包括一种裹面包屑的肉丸。在澳大利亚，它推出了一款内有甜菜根的MCOZ汉堡，而在新西兰的汉堡通常夹荷包蛋。这样的改变还有很多。
当然，麦当劳在适应当地文化，推出新产品的时候并非总是成功，也遭遇了很多的失败，这也是很正常的，麦当劳战无不胜的核心产品也是经历市场考验才留存下来的，任何未经市场检验的产品都不可能畅销。
改变是为了不变
无论怎么变，有一样东西，麦当劳是不能改变的，那就是以恒定标准的面目出现。
关注本地口味需求这一做法帮助麦当劳克服了身为美国快餐连锁巨头在欧洲常常遭遇的文化壁垒。对于这一文化冲突，解决的根本是麦当劳好吃的本质，不管麦当劳被顾客视为什么，真正不能改变的是已经被实践检验的品质，好吃至上，标准不可背离。
欧洲麦当劳的变脸之所以能够成功，就是因为它的改变并没有冲击到核心的品质。表面上看起来，这是对旧有定位的颠覆性改变，但其实质根本没有变，改变的只是外形和包装。麦当劳在欧洲依然偏执地固守的是用苛刻的量化标准来确保生产口味的每一个流程达到同质化的高标准。
麦当劳能够制胜全球，就是因为它超越了定位的限制适应了各国的文化差异，并加以改变。但麦当劳的本质核心是一个高度同质化的组织，麦当劳的产品是一种高度同质化的产品。麦当劳自己的说法是标准化。对于自己的产品，麦当劳也在很多方面规定了严格的量化标准，并在所有的门店里统一执行。
麦当劳用了数十年的时间建立、完善了自己这一整套独特的标准化操作体系，也让自己成
为最具同质化的公司及产品。麦当劳对标准化的追求不但影响了自己，也造成了整个快餐连锁行业对标准化的追求。
麦当劳在美国发展迅速，其销售额、店铺数量和汉堡包销售数量不断创下新纪录。在美国，快餐业之间的竞争日益激烈，主要的快餐店都把未来发展的希望寄托在海外市场上，跟肯德基一样，麦当劳的主要利润来自海外。
1967年，麦当劳正式吹响了进军海外的号角，选定邻国加拿大建立了第一家国际性的快餐连锁店。此后，四十年来，麦当劳在世界各地频频开辟战场，金双拱门如雨后春笋般竖立起来，麦当劳的美式快餐迅速席卷全球。
麦当劳的全球化战略是寻合伙人，给他相当的股份及自主权，让其自由发挥。这样，麦当劳所有外国合伙人都别具一格，独树一帜。他们在各自不同的国家和地区，拥有不同的市场文化，使用不同的促销手段，却有着同一套标准的营运系统。
麦当劳不仅仅是美国的企业，事实上麦当劳“只有名称的美国的”，它是属于全世界的。麦当劳在实行全球化战略的同时也实行本土化。麦当劳能够持续成长的主要原因之一是向海外扩张。
美国企业进入国外市场经常遇到阻碍，麦当劳尤甚，因此几乎在每个国家和地区，麦当劳除了要保持其典型的美国食品特外，还要兼顾当地人的口味。