朱伟民;刘建华
【摘 要】苹果与三星的竞争是模式之争.是平台还是垂直整合？二者各有所取.苹果运用平台商业模式获得竞争优势取得了前所未有的机遇.平台的本质是利益相关方交易(交换)的媒介,构建平台的核心企业在充分利用外部资源开发产品和市场的同时获得了最大的商业价值.而三星则试图通过垂直融合模式来取得竞争优势.本文对此进行分析.
【期刊名称】《江苏商论》
【年(卷),期】2015(000)008
【总页数】4页(P21-24)
【关键词】平台垂直;整合商业模式;互联网
【作 者】朱伟民;刘建华
【作者单位】郑州大学,河南郑州450001;郑州大学,河南郑州450001
【正文语种】中 文
【中图分类】F120.3
近年来，由于未能适应智能手机时代的竞争，诺基亚、摩托罗拉这些曾经的行业巨头走向了没落，小米、华为等国产手机品牌顺势而为，迅速成长。就全球市场来看，智能手机领域最有影响的仍然是占据着全球市场份额前两位的三星和苹果两大品牌。移动互联网的兴起，造就了智能手机行业，但作为智能手机最著名的两大品牌，苹果和三星的经营理念和商业模式却有着根本的不同。
2010年5月26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值一举超越了微软成为全球最有价值的科技公司。2011年2月，苹果又取代了诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球最大的手机生产商。2011年8月，苹果最终超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2014年11月26日，苹果市值再创新高，跃过了7000亿美元，比第二位的埃克森美孚高了2210亿美元，高出的部分是阿里巴巴的市值，创造了企业史上的一个奇迹。一时间，苹果的成功成为各方关注的焦点。近年来，苹果受到了竞争对手很大的冲击，尤其是在中国市场，在三星和华为、小米等国产手机的紧逼之下市场份额迅速下降。虽然面临着我国国产品牌的挑战，苹
果还是把三星作为主要的竞争对手，一方面通过专利诉讼打击三星，另一方面采取措施“去三星化”，摆脱对三星硬件的依赖。三星手机产品种类繁多，多个产品系列覆盖了高中低档各个层次，市场占有率全球第一，却并未给三星带来相应的收益。最近的财报显示，三星的盈利受制于移动业务大幅下滑的影响，减少了将近五成，连续几个月亏损，经营业绩创最近三年的新低。
由于在其他产品市场没有交集，苹果和三星的竞争主要集中在智能手机领域，这种竞争是全方位的——从产品线、性能、外观、屏幕尺寸和操作系统等各个方面。苹果和三星孰优孰劣？为什么三星手机的市场份额大大超越苹果而盈利能力却相差甚远？面对强大的竞争对手，苹果的iPhone等各类电子产品的盈利能力都很强，苹果是如何获得并保持竞争优势的？德鲁克有一句名言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。苹果与三星的较量，就其本质是两种不同的商业模式——平台模式与垂直整合模式之间的竞争。本文通过剖析苹果和三星的竞争来分析比较这两种商业模式。
乔布斯回归苹果之后，带领企业开发了一系列举世瞩目的新产品，其背后隐含的是全新的平台商
业模式。
1、从iPod到iPhone和iPad
进入新世纪，苹果相继推出了iPod、iPhone和iPad等一系列新产品，以独特的功能和新颖的设计风靡全球，每一种产品都能以很高的溢价为苹果带来高额利润。表面上看，是技术创新成就了苹果，实际上苹果的竞争优势源自独特的商业模式。苹果的优势是竞争战略集中体现为平台商业模式。苹果已经推出的系列产品——作为音乐播放器的iPod、作为智能手机的iPhone和作为平板电脑的iPad在商业模式上有其内在的一致性。当苹果推出iPod的时候，MP3已经是非常成熟的产品。从硬件的角度看，iPod比普通MP3只是多了一个屏幕，拥有更加时尚的外表。但iPod的创新主要不是体现在硬件上，而是借助互联网打造了全新的平台商业模式。
三星手机广告音乐在乔布斯看来，经营影视、音乐产品不需要像索尼那样花巨资买下电影公司、唱片公司，需要的只是用户喜欢的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。苹果进入音乐产业的秘诀就是借助以i-Pod+iTunes+iTunes Store为载体的平台把乐迷和唱片公司以及软件公司联系起来，为各个体（细分市场）提供全面的音乐下载服务，让他们随时随地享受自己钟爱的音
乐。平台模式把长尾效应发挥到了极致。实体音乐商店受货架等陈列空间和每一张CD容量的限制，只能根据作品的流行程度进货，经营小众的冷门音乐作品（长尾）得不偿失，必须舍弃。而iTunes拥有的无限的存储空间让任何一个客户都可以随时下载任何想要的音乐，使每一个小众市场都成为有价值的细分市场，彻底颠覆了传统的“二八律”，以几乎为零的边际成本最大限度地发掘客户价值。最终让iPod彻底击败了传统的音乐产品经销商和MP3制造商。
在苹果进入智能手机市场时，诺基亚、摩托罗拉、黑莓等品牌已经占据领先地位。iPhone的硬件并没有技术上的重大突破，无论是触摸屏还是芯片、电源（电池）都是成熟技术，甚至待机时间还成为iPhone的短板。苹果除了IOS之外并未开发其他软件，iPhone的创新仍然是商业模式创新——沿用并放大了iPod的平台商业模式。苹果的iPad与同时期PC厂商力推的上网本相比，虽然很多应用软件与主流的Windows操作系统不兼容，但借助App Store提供的丰富的应用软件和游戏等各类体验性产品，还是在竞争中占了上风，成为最成功的平板电脑。即将上市的iWatch作为新兴的可穿戴智能设备，仍然是软件与硬件集成的平台式产品。
苹果向市场提供iPhone手机，但并不把自己仅仅看作手机制造商，而是把自己当作电信公司
和软件提供商。它在美国与最大的电信运营商AT&T合作销售，在中国与移动和联通合作销售合约机。在美国，苹果可以从电信运营商处获得话费分成。合约机的销售让苹果获利的同时也促进了电信运营商的市场开发，扩大了电信运营商的客户体，电信运营商也能获得很大的利益，最终实现双赢。除了与电信公司合作带来的收益，iPhone的其他收入来源包括广告分成和应用软件开发商上交的入门费以及软件下载提成等。这就是为什么iPhone能够长期占据全球手机业净利润的一半以上的根源。
从苹果重新崛起的历程可以看到，其持续的竞争优势固然与技术创新有关，但深层次的原因是适应互联网环境的经营理念带来的平台商业模式创新。
2、以产品为核心的网络化平台模式
与电商、交友或杀毒等服务平台相比，以手机为代表的消费类电子产品平台的核心是产品，深入人心的iPhone手机不仅是苹果联系客户和利益相关方的纽带，还是保障苹果收益的壁垒。
苹果产品是构建平台的基础。从iPod到iPhone和iPad以及iWatch，苹果始终致力于开发完美
的产品，正是靠着卓越的产品，苹果得以吸引电信运营商和软件开发商等利益相关者加入，形成网络效应，构筑以苹果为核心的平台商业模式。
苹果的产品开发，依靠的是整合外部资源的网络化创新，也就是自己并不进行全方位的研发，而是利用其他企业尤其是小企业开发的技术，将其集成为自己的新产品。苹果产品开发运用的硬件和软件大都来自其他企业，虽然iPod、iPhone和iPad都使用苹果自己开发的IOS操作系统，但基于IOS的应用软件高达30万种，都是由其他软件开发商提供的。其中，iPhone就拥有十万个内容服务商为其提供应用软件。总的来看苹果并非原创者，而是一个高超的技术整合者，充分利用价值网资源实现产品创新和价值创造。
互联网让消费者有了更多选择，对产品和服务的认识与理解更加深刻，也让他们非常注重消费过程中的体验。为了吸引并留住客户，iPhone、iPad等产品的设计不仅注重简洁美观的外形、性能卓越的硬件和可靠的产品质量，而且抓住了互联网时代产品设计的核心理念——客户体验。乔布斯认为“情感经济”已经取代了“理性经济”，消费类电子产品最重要的是“与消费者产生情感共鸣”、“制造让客户难忘的体验”而不是运算速度、硬件配置。从感官体验、情
感体验、思考体验、行动体验到关联体验各个方面，苹果把客户体验做到了极致，从外观到
内心彻底征服了客户。[1]这种新的产品开发理念让苹果拥有了一个忠实的客户体，大量的客户购买了iPhone手机，拥有了内置于手机中的IOS系统，使苹果有可能把手机用户与移动运营商、软件开发商、（视频、音频等）内容服务商联系起来。苹果手机的销量越大，电信运营商和硬件制造商获得的收益越多。另一方面，与开放的安卓系统相比，IOS系统是封闭的，能够保障软件开发商的收益，激励它们更好地开发基于IOS的应用软件。由于充分把握互联网环境中商业竞争的真谛，打造基于价值网的平台商业模式，苹果最终进入了“创造客户价值——实现公司价值——赢得利益相关者支持”的良性循环。[2]
作为韩国最大的企业，三星拥有四十万员工，年销售收入占韩国GDP的20%，涉及的产品和业务领域非常广泛，从上游的半导体到下游的手机、电视等，其商业模式是全产业链经营的垂直整合模式。
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