项目规划（Project Planning）的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），使所有人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。
项目监控（Project Monitoring and Control）的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源、工作成果、风险等等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显着偏离计划时能够及时采取纠正措施。
项目经理正式上任后最主要的管理工作就是项目规划和项目监控。如果没有规划就不知道监控什么，反之如果只有规划而不去监控等于白规划。可见项目规划和项目监控是相辅相成、动态演化的两个过程域。最糟糕的下场是：经费用光了，进度远远落后了，人员累死了，还不知道什么时候能熬出头。
本章探讨项目规划与项目监控的方法和规范，让广大项目经理都能学会。
3.1 项目规划的概念
为什么要进行项目规划？
我们生活在城市里，经常发现某些道路被反反复复地挖掘修理，给老百姓的生活添加了很多麻烦。这种现象只有两种解释：（1）市政管理者为了拉动GDP的增长，营造欣欣向荣的景象，就拿马路开刀；（2）管理者根本没有进行市政规划，第一次挖马路铺设煤气管道，第二次挖马路铺设电缆，第三次挖马路铺设光缆，如此折腾简直劳民伤财。
软件项目规划的重点是对人员角、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。如果不对项目进行规划的话，一人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就混乱不堪了。
谁在什么时候进行项目规划？
在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见第二章），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，开始进行项目规划。
有人疑问，在《立项建议书》中不是已经有了项目的开发计划了吗？为什么还要进行规划呢？
注意，《立项建议书》中的开发计划仅仅是一种设想而已，因为当时人们并不知道机构是否会采纳这个建议、也不知道领导支持的力度有多大。假设《立项建议书》中的计划需要10名开发人员和一百万元经费，但是当立项之后机构只能给予5名开发人员和50万元经费，那么原计划必须做出重大调整。
项目规划产生的成果是什么？
主要是一些计划书（plan），可分两类：一是全局的计划书（Overall Plan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（Subordinate Plan），例如配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等。
下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。
项目规划的流程如图3-1所示。
图3-1项目规划流程图
3.2 如何进行项目估计
在制定项目计划之前，理应采用恰当的方法对重要的数据进行估计，否则计划就乱写了。一般地，项目
估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。对于一些外包项目而言，项目估计得到的数据是双方讨价还价的依据。
项目估计几乎不可能成为一门精确的科学，因为在项目刚开始时，人们对产品需求和技术的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取来的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是大家都认同：依据某种方法（规则）进行估计显然比瞎猜好得多。
常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解－累计”方法；
3.2.1 数学模型真的好用吗
采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的软件机构，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。
典型的数学模型如
E = A + B×(ev) C
其中A,B,和C是由经验导出的常数，E是以“人月”为单位的工作量，ev是估算变量如代码行（LOC）或者功能点（FP）。
例如基于代码行的数学模型有：
✧ Walston-Felix模型 E = 5.2×(KLOC)0.91
✧ Bailey-Basili模型 E = 5.5+0.73×(KLOC)1.16
✧ Boehm简单模型 E = 3.2×(KLOC)1.05
基于功能点的数学模型有：
◆ Albrecht模型 E = -13.39 + 0.0545 FP
◆ Kemerer 模型 E = 60.62×7.728×10-8 FP3
◆ Maston模型 E = 585.7 + 5.12 FP
通用性更强的是 Barry Boehm 研制的COCOMO模型（构造性成本模型），分为初级、中级、高级3种形式。（参考[Pressman99,p83-p86]）
我从事软件开发十多年，从来没有采用数学模型进行项目估计，因为根本无法套用，所以我从来就不信这些公式。
我公司的一些员工参加了CMM培训课，CMM讲师照本宣科地推荐了COCOMO模型，学员们如获至宝。
有一天，某个同事打电话问我：“用COCOMO模型估计工作量时，我们公司的常数是多少？”
我说不知道，我从来就没有用过。
对方很吃惊地问：“你不是专家吗，怎么连那么着名的COCOMO模型都不会用呢？”
我哭笑不得，只好对他说：“你顺便些数据来计算，就当电脑算命好了。如果你算对了，将来大家都请你来算。”
3.2.2 简单直观的估计方法
我自己一直都采用简单直观的“分解－累计”方法来估计产品规模、工作量和人力资源成本。
产品规模估计方法如下：
（1）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表”（如表3-1所示）。产品的模
块以及模块的主要功能是比较容易确定的，因为这是项目规划小组必须知道的最起码的功能需求。软件规模的度量单位主要有：代码行、对象个数、页面数等等。我通常用“对象个数”来度量。
模块名称 | 模块的主要功能 | 新开发的软件规模 （度量单位如对象个数） | 复用的软件规模 （度量单位如对象个数） |
模块A | A.1 | ||
A.2 | |||
A.3 | |||
模块B | B.1 | ||
B.2 | |||
B.3 | |||
汇总 | |||
表3-1 产品功能分解与规模估计表
（2）规划小组各成员独立填写表3-1。
（3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20％，则取平均值。如果差额大于20％，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20％为止。
第（3）步的目的是消除大的差异后取平均，总误差控制在20％以内。如果所有的估计值同时偏大或者偏小，那么就将错就错了。因为在项目刚开始的时候，谁也不知道估计准确不准确，只要大家观点相似就行了。
工作量估计方法如下：
（1）首先确定工作量的度量单位，可以是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算：
✧ 1人年 ＝ 12人月
✧ 1人月 ≈ 22人天
✧ 1人天 ＝ 8 人小时
（2）估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量，见表3-2。人均生产率是指每个人每天完成的工作成果规模。假如在设计阶段，每人每天可以设计2个对象，若软件总共有100个对象，那么设计阶段的工
作量就是50人天。依此类推。
（3）估算管理工作量。除了开发之外，项目规划、项目监控、配置管理、质量管理等等也是很费时间的。一般地，项目的80％以上的工作量用于开发，20％以下的工作量用于管理。项目规划小组可以根据经验，给出一个比例系数，简便地估算管理的工作量。
工作量的度量单位 | 1人年 ＝ 12人月，1人月 ≈ 22人天，1人天 ＝ 8 人小时 | ||
开发工作量估算公式 | 项目开发工作量 ≈ 新开发的软件规模 / 人均生产率 | ||
开发阶段 | 人均生产率 | 软件规模 | 工作量 |
需求开发 | |||
系统设计 | |||
实现 | |||
测试 | |||
… | |||
开发工作量汇总 | |||
管理工作量估算公式 | 项目管理工作量 ≈ 开发工作量 * 比例系数 | ||
项目管理的主要事务 | 项目规划、项目监控、需求管理、配置管理、质量管理… | ||
比例系数 | 例如20％ | ||
管理工作量汇总 | |||
表3-2 工作量估计表
如果已经估算出项目的工作量，那么估算人力资源成本就比较容易。每人每年的成本显然高于年薪，因为每个人除了拿工资外，日常还要消耗公司资源，公司要额外支付各种保险金等。一般地，对于软件企业，每人每年的成本大约是其年薪的1.5至2.0倍（姑且称之为成本系数）。如果成本系数太高的话，表示该公司要么福利极好要么铺张浪费；反之如果系数太低的话（最低为1.0），表示该公司福利极低。
举个简单的案例：如果乙方想承包甲方的项目，假设乙方估计该项目的工作量为10人年，乙方人员的平均年薪为8万元，成本系数为2.0。请问乙方的人力资源报价如何？（设备成本、差旅费等等另外计算）
乙方的人力资源报价应该是 10×8×2.0＝160万元吗？
不对，如果这样报价的话，乙方的老板只好喝西北风了。报价必须考虑利润，假设双方可以接受的利润率为20％，那么乙方报价应该是160×1.2＝192万元。
乙方应该把报价的详细清单（不是最终结果）给甲方看，表明这个报价是合理的，而不是狮子开大口。
甲方要检查这个报价清单，尽可能把里头的“水分”挤出来。双方必然有个讨价还价的过程，如果想说服对方，一定要拿出经得起推敲的数据来，以理服人。否则双方尽是胡侃，最后在酒桌上解决，这是比较低俗的商业谈判（也算得上是国粹了），不值得大家效仿。
本节介绍的项目估计方法既可以用在立项建议过程域中，也可以用在项目规划过程域中。
在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，那就是：
（1）项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；
（2）除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利；
（3）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。
如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。
3.3 制定项目计划
发布评论