宗庆后的创业感悟：娃哈哈的创业成功之路
宗庆后的创业感悟：娃哈哈的创业成功之路
娃哈哈是靠借款14万元办棒冰生产厂起家的，发展到现在已经成为全国最大的饮料企业。我今天主要想谈三个方面：首先是回顾一下我这18年来发展的几个关键进程；其次，再谈几点我在整个发展过程中的体会；最后想谈一下企业实际操作中应该关注的问题。希望能够得到北大学子们提出的更多好建议，使娃哈哈能走得更远、发展得更好。
18年来的关键历史进程回顾
我想我们这18年来走的第一步路，应该是靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”掘到的第一桶金完成了初步的积累。我们国家实行独生子女政策以后，对子女的偏爱造成小孩子偏食，偏食又造成了营养不良，当时我抓住了这个机会，请专家们开发了一个让小孩子开胃、增加营养的产品，就是娃哈哈儿童营养液。这个产品确实有效果，消费者花5块钱就解决了小孩子不愿意吃饭的问题，所以很快就一炮走红了，让我们掘得了第一桶金。中国娃娃恭喜发财
第二步，我们靠“小鱼吃大鱼”奠定了娃哈哈的发展基础。娃哈哈儿童营养液开发出来后，当时产品供不应求，但是我们的企业只有一百来人，产量很小，所以我认为如果不尽快地扩大规模、市场的话，那么前期所做的努力就会被后来的跟进者挤掉。但是当时因为我们的
企业比较小，又是计划经济时期，要征地造厂房不一定能得到批准，即使能被批准也得花两三年时间，那么等这两三年过去，我们的市场也丢掉了。于是当时我们花8 000多万元兼并了一家国营罐头厂，当时这个罐头厂已经是负债累累，发不出工资了，我们花8 000万得到了它6万多平方米的厂房，但也收了工厂1 500多名工人和600多名退休工人，按照当时的情况感觉不是很划算，而且在当时也造成很大的风波。因为那时兼并还没有成为一个惯例，报纸上的宣传是“集体弄堂小厂兼并了国有大厂”，刚好那时又在搞反和平演变，社会上一部分舆论就说我们在瓦解国有经济。但是兼并后，我们花了3个月的时间就把它扭亏为盈了，逐步扭转了社会影响，同时又发展了新产品，使娃哈哈第二年的销售额翻了两番，应该说这奠定了我们从小企业走到大企业的一个基础。
第三步，我想应该是在1996年时吸引外资。当时我们的企业规模大概是10亿元，销售收入10亿元，利润大概是两亿元，在当时国内的企业当中，我们的企业效益应该算是佼佼者了。但当时我们看到国家开始改革开放了，国外一些大企业都进入了中国的市场，靠我们自己去发展当然也可以，但是速度会比较慢，可能也抵挡不住外来企业的竞争，所以我们决定跟外资企业合作。我们了世界500强企业的达能集团，当时它在世界饮料行业位居第六位，通过和达能合资，我们一下子引进外资4 000多万美金。这4 000多万美金一到位，我们就引进了先进的设备，扩大了自己的生产能力。当时也有人说，娃哈哈这么能赚钱的企业去跟人家合资，这就是给人家送钱。实际上我
感觉，这一步我们走得还是很对的。最明显的例子就是，1996年时娃哈哈的规模跟乐百氏基本上差不多，
大家都是十亿左右，但是我们引进外资以后，短短两年时间就把它甩到后面去了，后来我们也一直发展得比较快。
第四步，应该是从对口支援涪陵开始，在全国进行了扩张，到目前为止，我们在全国27个省建立了自己的生产基地和分公司。到涪陵投资是娃哈哈向外扩张的第一步，当时我们的干部对此持反对意见，地方政府也感觉有风险，我们所有的员工也不同意。涪陵的条件确实太差，而且观念落后，西部地区政府管得也比较死。当时我们提出了“移民经费与移民任务总承包”的改革方案，即我公司与当地政府各出资4 000万元（当地政府有4 000万的移民资金），由我们自主经营，三年之内保证盈利8 000万，少了由我们赔，但是政府不要参与管理。结果我们在涪陵地区投资的第一步也打响了，在三年之内我们超额完成了利润任务，同时还安排了1 000多名移民就业。应该说在三峡库区，到现在为止我们还是一面红旗，已经得到了两次表彰。
第五步，我认为是开发非常可乐。我感觉中国企业在跟国外企业竞争的时候，自卑感太强，总感觉我们什么都不如人家，什么都不敢跟人家竞争，都说狼来了，好像是要把自己吃掉一样。当时“二乐”在我们饮料行业中的影响力是比较大的，之前我们有很多的饮料企业打出中国可乐，号召民族企业去跟“二乐”抗争，但后来都失败了。当时我想娃哈哈的实力已经比较雄厚，后来又经过仔细的市场分析，认为娃哈哈完全有能力去和国外企业竞争，所以我们推出了非常可
乐。当时大家都认为非常可乐好像是“非死不可，非常可笑”，但实际上是因为不了解我们决策的内情。当时我们进行市场分析后得出了如下结论。
第一，“二乐”的市场主要还在一级市场，二三级市场渗透得不够，而在二三级市场娃哈哈的品牌知名度比它们更高，可以说在农村家家户户都知道娃哈哈，但却不一定知道可口可乐和百事可乐。
第二，我们在二三级市场有很强势的销售网络，成本比“二乐”低，效率比它们高，所以我们有很大的竞争优势。
经过严谨的市场分析后，我们义无反顾地推出了非常可乐。当然我的运气也比较好，非常可乐推出来后，国人的民族精神一下子被唤起来了，所以非常可乐当时推广得比较成功，实际上也从整体上提升了我们企业形象的档次和企业影响力，这一点对我们下一步的发展确实是非常有利的。
第六步，应该是进军童装行业。这个实际上在理论界也好、业内也好，争议是比较大的。这两年由于社会上有很多企业搞多元化经营失败了，大家就把多元化经营看成了洪水猛兽，认为是一搞就死。但我不这么看，我认为搞多元化经营的关键是看有没有机会、实力和能力去搞，有没有需要去搞。比方说我搞童装多元化经营，就是因为首先我认为童装行业还没有比较强势的领头品牌，我认为到这个行业去发展还是有机会的。毕竟中国的少年儿童有几亿人，这是很大的一个市场。第二，看自己有没有能力去搞。中国尽管不是服装强国，但却是一个服装大国，前者主要是因为没有自己的品牌，但在生产技术上
应该是没有问题的。我认为娃哈哈在饮料行业做大做强了，也有了资金优势，招聘人才也很容易，那再进入一个新行业我认为不是太大的问题，所以我们进入了童装行业，实际上我也在尝试走多元化经营的第一步，因为我认为企业要做强、做大，到最后还是需要多元化经营。同时我觉得中国饮料行业的发展现在也碰到了瓶颈。为什么呢？我认为：第一，中国的广大农民收入还不高，消费水平还比较低。第二，按照中国的饮食习惯，喝饮料主要为解渴，不像外国人吃饭也要喝饮料，回到家里也喝饮料。国内饮料的人均消费才几十公斤，国外的人均消费是几百公斤，要改变中国人的饮食习惯需要花一点儿功夫。如果我现在跟国外企业恶性竞争，把它吃掉也有可能，但我认为会降低自己的利润，要花很大的代价，甚至有可能把整个饮料行业都搞砸了，毕竟我们现在是中国饮料行业的龙头老大，对整个行业要负责任。所以我认为在有能力的时候，可以进入一下其他行业来促进自己的发展。
娃哈哈发展过程中的几点体会
这十几年来我们一直保持比较健康的发展，这当中我有几点休会。
第一，不为名，要为利。
我认为做企业应该是“不为名，要为利”。企业不应为外界的舆论所左右，要按自己的实际情况去决定自己的发展战略，追逐利润始终是企业的内在动力。如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任；赚了钱才能缴纳国家的税收、安排就业，才能去创新、去推动社会进步，