宝丰：王杰士掌舵的三年
王杰士：
河南省政协委员，平顶山市人大常委，河南省劳动模范。现任宝丰酒业有限公司董事长，河南省洁石实业集团董事长，宝丰县政协副主席，平顶山市人大农工委委员，平顶山市工商联主席。
结缘
在平顶山，王杰士是当地民营企业的明星。1994年以来，王杰士先后创建了宝丰县福利洗煤焦化厂、洁石建材公司、铁运公司、洗煤焦化公司等企业，2005年组建了宝丰县洁石焦化建材总公司。公司下辖7个全资子公司，资产8亿元，年创产12亿元，创利7000多万元。
与宝丰酒的结缘，则缘于2005年宝丰酒厂所面临的那次困境。用企业员工的话说，王杰士就是宝丰酒厂的救星，是员工们的福星。他们不会忘记，在原宝丰酒厂控股方健力宝退去之时，是王杰士董事长出手拯救了宝丰。
作为宝丰县最大的民营企业洁石集团的掌门人，王杰士坦言早期并没有主动出击，但是作为成熟的企业家，他却用很长时间来关注宝丰酒厂的去向。“凭心而论，我生在宝丰，怎能看着宝丰垮，其实我也在为宝丰的困境担忧。但毕竟对于白酒我还是外行，开始时候还不敢轻举妄动。”这是王杰士当时的心声。
2006年4月，在强大责任感的驱使下，加上平顶山市及宝丰县两级党委政府的支持，王杰士最终决定接手宝丰酒厂。尽管是外行，但是凭借其多年成功运作洁石集团的经验，以及对宝丰酒业长期的关注和了解，王杰士对宝丰酒业的重振也有着自己的打算。
策略
回归清香。经过细致的市场调研后，王杰士发现：宝丰酒不仅在豫酒板块中，而且在黄淮流域苏鲁豫皖酒水的板块中，都是唯一的清香型白酒企业，这种优势无可替代。明确了宝丰酒走清香型产品路线之后，王杰士首先从产品品牌定位上进行重新规划，确定了宝丰酒的未来发展方向：清香为主，浓香为辅。公司一方面将已经内退和退休的老技术人员返聘回厂作技术指导，一方面投入大量资金进行酿酒生产车间改造，在白酒生产旺季时安排了44～46个班组满负荷生产,使清香型原酒存量有了大幅度上升孟鹤堂婚姻,到年底，宝丰的清香型白酒
年产原酒能力达10000千升以上。
整顿生产系统。王杰士认为，“白酒企业要想驶入发展的快速通道，最根本的条件就是要有足够的原酒储量。只有这样，在市场复苏、产销量迅速提高的情况下，才能从源头上保证产品固有的质量与风格。”2006年7月至9月间，王杰士将主要精力放在了生产系统的整顿与改造上，为扩大原酒生产产能和生产规模，迅速在酿造系统恢复到18个生产班组。截止目前已经有80多个生产班组，原酒储量也由原来的3000多吨扩大到2008年底的10000余吨。为了保证生产系统的正常运转和充分的品质保证，从接手宝丰酒业开始，王杰士平均每个月都有数百万元的资金沉淀到原酒生产和储存上。
完善内部管理。从2006亲爱的你呀来跳个舞吧是什么歌年7月份开始，王杰士整合了内部管理和运营机构，迅速完善内部管理体制，除独立的销售总公司外，最终形成了“四部一办四中心”的内部管理架构。四部为财务部、企管部、供应部和仓管部。一办为办公室。四中心为生产调度中心、新品包装开发中心、勾调中心和质检中心。从而清晰地办公室了部门职能分工，极大地推动了内部管理效能的提升。
引进专业人才。2007年1月，在宝丰酒未来发展局势尚不明朗的情况下，宝丰酒业毅然将
营销总部迁往郑州，在定位于战略市场的郑州推出了区域直营模式，新成立的直营公司按渠道职能组建了酒店、分销、商超等近百人的专业销售团队。王杰士认为“专业的事情必须让专业的人来做”，为了重建营销系统，组建一个专业的营销团队，他首先邀请到了南永红（现任宝丰酒业销售总公司总经理）及晋育锋（现任宝丰营销总监）两个职业经理人的加盟，为宝丰酒业今后的发展奠定了很好的人才基础。
梳理市场渠道。接下来，王杰士开始对市场和渠道进行梳理。根据当时宝丰酒的市场现状，王杰士提出了“夯实基础，做强区域；积蓄后劲，稳步扩张”的市场战略和“铁篦梳理，清除盲点；全面织网，深入挖潜；坚壁清野，弥补短板”的市场模式，即首先从根据地市场平顶山进行激活，全面实施“产品分治，高低分开；渠道整合，全面下沉”的市场操作思路。
在此之前，整个平顶山地区宝丰酒业的一级经销商只有两家，每家管理三到四个县市区，所有产品都由两家经销商运作，并在各县市发展分销商。产品分治策略提出后，首先在万物起舞8月份结束了这一运作模式，在每个县市根据不同的产品定位，发展不同的一级经销商。根据经销商各自渠道资源优势的不同配置合适的产品，有人脉关系和大客户资源的，配置以中
高端产品；食品饮料代理出身或销售网络以乡镇和城区小店为主的，则配置中低档产品。这样做的目的是让不同的经销商在各自熟悉的渠道发挥最大的优势，完成不同渠道的深度覆盖。通过“高低分开”，有效避免经销商之间的交叉经营，迅速理顺各级渠道关系。
业绩
惊喜数字。2006年底，王杰士接手宝丰酒的8个月时间里，公司实现销售收入与上年同比增长70%，其中平顶山市场实现9000余万元，从2006年的2家一级经销商到今天的将近30家总经销，以及100余家的授权分销商遍布平顶山各乡镇。零售终端从2006年的无组织状态到现在的“三方签约“11000多家，有效覆盖率占全区域所有13000余家零售终端的85%以上。         
2007年，宝丰酒顺利通过中国名酒质量复评，平顶山市场实现销售收入接近2亿元。2008年6月，宝丰酒酿造技艺经国务院批准入选第二批国家级非物质文化遗产名录，截止年底更是顺利实现了全年预定目标，各项主要指标均创下宝丰酒业建厂60年来的最高历史记录，销售收入同比增长达到50.4%，在河南市场所有省内外品牌中，成为唯一一家在一个地级市场突破2亿元大关的企业。
核心品牌确立。虽然宝丰酒的中低端产品已经是平顶山市场的绝对领袖，但如果完全靠低端酒继续发展企业，仍将步入新的发展误区。2007年底，王杰士为宝丰酒业规划了全新的产品线，确定了以副品牌激活老品牌的战略方向，并推出了公司未来5到10年的战略核心品牌——国清香，作为宝丰中高端市场的引领性产品。
新品成功运作。2008年5月，国清香·宝丰酒藏品、尊品、赏品三款新品，先后在郑州、许昌、漯河三个重点区域市场召开新品上市品鉴会。与此同时“品国清香，游宝岛台湾”、“刮卡赢红包”等灵活多样的促销活动也相继在上述区域市场展开。通过精细化的市场运作及全覆盖式的广告传播，国清香系列新品宝丰酒推出后，迅速得到了当地目标消费者的认可，成功实现单品销售近3000请你原谅我主题曲万元。截至2008年底，宝丰酒清香型产品的销量占比已经达到70%，在平顶山、漯河、许昌等地初步形成了以口感壁垒构筑的市场防线。
品质与口感提高。从目前的消费趋势看，大部分消费者能够记住有独特风格的酒，而对同质化的酒已经没有兴趣。因此，王杰士认为，在清香型白酒中，宝丰酒要想取得一席之地，必须形成与确立自己的风格特点，必须坚持走自己的路，唯有如此，振兴宝丰酒才能成为可能。09年2月宝丰酒业与江南大学生物工程学院联合组建技术中心，共同汪峰新歌没有人在乎开展“清香
型宝丰酒风味特征的形成及工艺集成技术”的研究，在保证清香型宝丰酒主体风格的前提下，运用先进的功能微生物选育技术，增进口感复合感，增加酒体香气物质的含量，并保证批次稳定，此举有助于推动宝丰原酒生产工艺的改进，改善和提高清香型宝丰酒的酒质与口感。
品牌影响力上升。不管是新崛起的区域强势品牌，还是老名酒品牌，均需要一个战略性品种。作为战略性产品，无一例外被企业赋予了重大使命：改善企业产品结构，提升品牌形象，增加盈利能力。国清香概念的设计和产品的推出，成为宝丰酒业60年发展过程的里程碑事件。随着国清香全新品牌形象的确立，2008年10月后宝丰酒业启动了大规模的传播攻势，在公交车体、公交站牌、电视媒体、广播媒体、平面媒体随处可见国清香清新宜人的品牌形象，全面带动了宝丰酒在河南市场的整体品牌氛围，也使更多消费者重新认识宝丰酒，使宝丰回归到中国名酒应有的地位。
管理与服务升级。随着公司区域市场的扩张和销售收入的稳步提高，宝丰酒业不断吸纳新生力量补充到销售队伍之中，销售团队规模从2006小时代电影片尾曲年的50多人，到2008年底销售公司总部人员、外派业务人员、驻地业务和促销人员合计300多人，两年来团队规模扩大了五倍。
在市场运作中注重对各级业务人员业务技能和营销知识的培训，在咨询公司的协助下，对业务人员分类进行了专场培训，提高了销售队伍的整体素质。
在内部管理上，继续补充和储备高素质的一线业务人员；以全新的绩效考核体系注重市场运作的过程管理，改变“重回款，轻市场”的局面；不断完善销售公司组织架构，强化和突出市场部、人力资源部的职能，成立招商部，负责省内外市场招商事务；以完备的运营流程和职能分工提高整体执行力，为一线市场提供便捷高效的服务。
在王杰士率领洁石集团入主后的三年，宝丰酒业发生了翻天覆地的变化。销售额从2005年2000万元，上升到2006年9000万元，再到2007年1.7亿元。2008年，在原材料大幅涨价和金融风暴的严重冲击下，销售收入一举越过3.6亿元大关，创造了宝丰酒业建厂60年来的最高纪录。