上错花轿嫁错郎
江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，牙膏中的中华牙膏、美加净牙膏畅销全
国……但如今这些耳熟能详的名牌产品，却在走着一条同样的路：下坡路。
而走上这条路之前，他们也走过了一条相同的路：合资路。事实上，在九十年代
初，面对外资品牌的大举进攻，中国日化的很多企业都选择了这条路。然而，时至今
日，这些品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有
部分国有品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。
虽然江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中国日化行业开始了
一场新的转折；而当年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱，纷纷与外资“离婚”，踏
上新的征程，力图再创新的辉煌，但是，中国的日化新老品牌却面临着中高档市场被
外资控制，低端市场国内品牌一片混战的强大竞争压力……
背景：不慎重的出嫁
★八十年代中期，中国本土的日化企业经历了一次繁荣的高潮期：洗衣粉中“活
力２８，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，“海鸥”、
“桂林”、“天津”等雄踞一方，中华牙膏、美加净牙膏畅销全国，洗发水、香皂等
产品热火朝天……而如今，这些曾经耳熟能详的名牌产品，却在不知不觉中戛然而止
了。
曾经的我走了★九十年代初，以宝洁为首的外资品牌大举进攻国内，中国日化的很多企业选择
了合资的道路。一时间，众多品牌纷纷与外资合并。这场合资运动中，本土品牌合资
卡农吉他独奏的初衷似乎都一样：借更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式
竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一
阳光旅途大风起兮云飞扬
半的股份。
★关键的原因在于，此时的国内日化名牌处境尴尬。由于倡导平民化与企业社会
化角的制约，大多数名牌和“价廉”如影相随，结果难以满足消费者在先富起来的
心态下追求高档次产品的愿望，这让这些日化“名牌”与“民牌”划上了等号。以赫
华晨宇挑衅赫有名的活力２８为例，该公司作为一个小厂，由于首创超浓缩无泡洗衣粉，并率先
在中央电视台做广告，结果短短几年，成为日化行业一个脱颖而出的大型集团公司。
与此相对照的是，企业的自身发展跟不上企业的市场发展，落后的管理严重制约了企
业的二次腾飞，结果由于产品结构单一，当市场大变时，瞬间跌进深渊。事实上，在
日化名牌风光一时的背后，确实有很多不稳定的因素，比如价格低廉、利润较低；渠
道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏等，而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时
引爆了……
★而外资洗衣粉厂家正是摸准了国内一些中小厂家的脉搏，施以诱饵，从而达到
合资的目的。在合资之前，这些厂家的日子难以为继，在他们的心里，合资总要比破
产好。于是，一时间外资洗衣粉厂家都到了自己的“伙伴”，在中国建立了自己的
基地。如宝洁公司最初在广州与“浪奇”合资建厂，并相继在天津、成都、北京等地
建立分厂，德国汉高公司更是在中国内地建立了多达十三个分厂。
★外资洗衣粉进入中国后，不惜以巨资进行了各种各样的促销方式。首先在商场
整体上柜，给消费者视觉上的震撼，同时在售点举行现场演示，现场促销，采取形式
多变的让利、赠送，赢得消费者的青睐；此外，外国洗衣粉厂家还不定时上门咨询消
费者的使用情况，免费赠送新产品样品，注重与消费者情感上的交流，效果奇佳；尤
其值得一提的是，面对中国产品的落后包装，外资则花样百出，牙膏一改传统的铝壳
包装，启用新的塑管包装，甚至还有立式包装；洗发水则从传统的洁净、去屑到滋润
、营养，时时引导市场潮流。据统计，高强度、高密集、高质量的广告投入也是外资
洗衣粉进入市场的一个首选策略。仅宝洁公司在中国内地一年的广告投入就达６个亿
，这几乎相当于几个中小厂家一年的销售额，足以让国内洗衣粉厂家瞠目结舌。
★而这一时期，正是所有国内洗衣粉厂家感到最狼狈、最苦涩的噩梦期。温室里
的中国洗衣粉厂家第一次感受到外来资本的强大冲击。面对国内消费者纷纷购买外资
产品，面对自己产品门前冷落的惨境，国内企业骤然间变得不知所措。如何与外资竞
争呢？许多厂家想到了合资，认为当时的品牌还有影响力，早点合资或许还能多值些
黄昏歌词钱。而且，当时整个中国都兴起了合资浪潮，政府官员都有着引资的任务，也希望国
内企业能够合资，何况日化本就不是什么敏感性的行业。就这样，郎有情，妾有意，
轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。继“浪奇”率先与宝洁合资，北方老大“熊猫”也
投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵。事实上，国内洗衣粉品牌
草草出嫁的举动，已经为日后的婚姻蒙上了一层淡淡的阴影。
过程：婚后没了自我
★如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋
。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多、更大的自主权。而收购的目的其
实也很简单：一是夺权谋利，二是夺权谋杀。这是国内营销界专业人士肖志营先生在
其《品牌突围系列谈》中表述的观点。
★夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有两个：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞
争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或
者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争
潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品
牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。
★在日化品牌的合资热潮中，宝洁“娶”熊猫，为我们上了一堂生动活泼的“品
牌谋权”课。
“熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一个响当
当的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。
１９９４年，熊猫与美国宝洁组建合资公司――北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司
。北京日化二厂以品牌、厂房参股３５％，宝洁以６５％的股份控股合资公司。宝洁
公司买断了“熊猫”品牌５０年使用权，并支付了５０年品牌使用费１．４亿元。
但是，宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力
之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，
从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。
宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁公司
先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价
格基础之上提高了５０％。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉
的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。结果是，当年与上海白猫有“
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