市场细分案例
案例1：林昌横的“量力而营”术
林昌横是一位华侨企业家。1958年到巴黎继承父业，经过二十多年的苦心经营，他把一个当时只有6名工人的小厂发展成为现今法国第二大皮件厂，产品不仅畅销法国，而且还远销德国、瑞士、以列、非洲等地。林昌横生财有道，他制定产品销售价格的秘诀是，先算算顾客能从口袋里拿出多少钱，然后决定采取何种产品定价策略。他认为，中低档商品定价过高，顾客不敢问津，高中档产品定价过低，顾客反而认为质次也不愿意买。例如，他生产的皮带，就是根据法国人的高、中、低收入定价的。低档货适合低收入者的需要，就要50法郎上下，用料是普通牛、羊皮，这部分人较多，就多生产些。高档货适合高收入者的需要，就在六百到八百法郎范围内，用料贵重，有鳄皮、蟒皮，但是，这部分人较少，就少生产些。有些独家经营的贵重商品，定价就不封顶，因为有钱的人，只要他喜欢，价格再高他也会购买。中等货就定在200至300法郎上下。这样做，既扩大了市场，又能得到较多的盈利。
[试析]用市场细分原理分析林昌横经营取得成功的原因是什么？
案例2：把功夫下在“小处”
几年前，宁波一家军工厂效益不好，厂长组织几个人到上海滩子生路，他们在市区租下一家十几平方米的门面房，卖什么呢？经理夏奇民苦苦思索，有人建议卖彩电。夏奇民偶尔走过南京西路上一仅有3平方米的小小店，门口人头拥挤，生意兴隆。一打听，这家店从解放初期一直到今天，专卖小小的“女人头饰”，品种达400多种，不仅养活了家里几代人，而且收益相当可观，老板还准备拿出钱来总开几家连锁店。受到启示，夏奇民决定：东企公司专卖小机子“沃尔曼”。
一时间，十几平方米的东企公司成了上海滩“沃克曼发烧友”心中的圣地，几年间，小小的机子一共卖掉了90多万台。在小机子上，东企公司做足了文章，他们分别在市百一店、华联商厦、大中华交电家电商店、上海文化用品商店等大店名店设立“东企信誉连锁专柜”；在市中心繁华地段——大世界附近设特约维修点；给消费者“信誉卡”凭卡延长保修期并终身享受免费修理。就这样，东企成功了，在小小的沃克曼机上赢得了信誉，树立了形象，当然也赚到了相当可观的利润。全国各地一些名牌家电厂纷纷到东企公司，要求东企做为厂家江、浙、沪三地的经销总代理。
[试析]东企公司运用了什么市场经营原理？该策略运用成功给我们什么启示？
案例3： 丢下西瓜捡芝麻
山东省乐陵市的乐港五金制品有限公司的前身原是一家木器厂。1990年7月，有人给木器厂介绍了一个与港商合资生产中高档箱包的项目。但是厂长宋国强与港商洽谈两个月后，签订的项目合同不是生产箱包，而是生产为箱包配套的小五金。
缘何弃大取小？原来宋厂长在考察时发现，国内箱包厂家已经很多，而为箱包配套的五金厂却很少，产品质量也不过关。这使得众多中高档箱包厂不得不花高价从台湾进配件。可见，箱包五金配件虽小，却是大有市场前途的。
果然不出松厂长所料，经过五年多的努力，其产品不仅覆盖了国内市场，而且在整个东南亚市场中占到80%以上的份额。
“弃箱包之大，取箱包五金配件之小，不为空名，但逐实利。”这一个企业发展思路确实很值得我们借鉴。
[试析]宋国强弃大取小，并取得了巨大的成功，这对我们有什么启示？
案例4： “黑货”商店生意兴
最近，在湖北省武汉市新开张了一家特食品店。这家食品店出售的全是“黑货”，比如黑米、黑豆、黑芝麻、黑木耳、黑面包、黑咖啡等等。许多顾客买“黑食品”时，一下子就会想到去这家黑货店。因此，该店生意一日比一日红火。
[试析]
分析“黑货店”生意兴隆的原因？
案例5： 娃哈哈的成功秘诀
1987年初，杭州市上城区教育局任命宗庆后为校办企业经销部经理，进行重整因亏损而停办的经销部，并要求到年底创利4万元。结果到年底，经创利30万元。第二年教育局要求与他签定上缴利润合同，宗庆后欣然同意将30万元作为基数，在3年内每年递增15%。是什么使他获得如此巨大的成功呢？是新产品娃哈哈儿童营养液。
宗庆后上任伊始，就对市场作了调查，在调查的3006名小学生中，竞有1336位患有不同程
度的营养不良症。而市场上虽然营养液名目繁多，却恰恰缺乏专为儿童设计生产的品种，于是他决定开发儿童营养液。有人提醒他：老牌的、成名的营养也多得很，能竞争过人家吗？再说，只生产而他营养液，这是自己束缚自己的手脚，自己堵自己的销路，把市场限窄了吗？宗庆后认为，产品必须要突出个性，没有个性，就形不成独特的风格，没有独特的风格，谁都能吃，也就谁都可以不吃，至于销路，中国有3.5亿儿童，市场大得很，关键看产品是否对路。宗庆后与浙江医科大学朱寿民教授一起研究开发儿童营养液，他们针对儿童营养不良、食欲不佳的状况。以增强食欲、弥补儿童缺的营养元素为目标，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的产品。有了这样的产品，再加上出的促销工作，很快就占领了全国的市场。
随着外部环境的逐步改善，娃哈哈厂正在顺利地发展着。
[试析]
结合本案例，试分析市场定位对企业营销活动的意义以及企业如何才能搞好市场定位工作。
案例6：“小角”唱出好戏
1992年，在京城刮起的“呼拉圈”旋风中，一种做工精美、五颜六的标有“锐达实”标记的呼拉圈成为各大商场的抢手货，而它的生产厂却是个名不见经传的塞外小厂——延庆工艺美术福利厂。这个不足百人的小厂，起初只是为农药厂生产小塑料瓶，为酒厂生产瓶盖垫，产品单一，加工偏于一隅，发展机遇不多。但厂长王亚铁认为，只要肯动脑筋，在市场这个大舞台上，“小角”也能有大作为。
去年12月初，王亚铁听说天津锐达实体育用品有限公司“想生产呼拉圈，但一直没到合适的生产厂家。他当场拍定生产呼拉圈投放市场，结果这出“戏”一唱即红。不到一月时间，他们生产的呼拉圈在市场占据了1/3强的份额，产品不仅在京津各大商场成俏销货，并逐渐向其他省份扩散。
呼拉圈“火”起来后，王亚铁很快将目光转到新产品上。生产呼拉圈有部分下脚料，若当废品处理非常可惜。他通过走访幼儿园和学校，得知国家教委正推广儿童棍棒操，但孩子们因没有健身棒而不得不用筷子来代替。老师们感激地说；“你真是雪中送炭。”当即要求购买200根。其他幼儿园闻讯后纷纷来厂订货。由于健身棒体积小，易于携带，活动量小，也赢得了中老年人的喜爱。健身棒的生产，使每吨原料可创出1万元的价值，不仅大大降低了生
产成本，也增强了商品在市场上的竞争力。就在人们订购健身棒的时候，王亚铁又把目光盯上了新产品。
[试析]结合本案例分析该塞外小厂经营成功的原因何在？
案例7：常州电子仪器厂的产品定位
常州电子仪器厂经过调查分析，确定电子琴存在着一个较大的潜在市场，决定开发民用电子琴。
电子琴的销售对象定位
通过调查发现，不同消费对象所需要的电子琴大体分为三种类型：①文艺团体演奏用电子琴：要求音美、功能全、质量高、能适应多种乐曲的舞台演奏需要。②中小学、幼儿园教学用电子琴：要求音优于风琴，质量一般，功能从简，但至少有一个风琴的音和一个欣赏音。弹奏方式要与风琴一致，以适应教师的演奏习惯，售价低廉。③音乐爱好者欣赏用电子琴：由于音乐爱好者的欣赏水平、经济条件、演奏技巧以及审美观点各不相同，因此对电子琴的功能、结构、质量、价格、外形等方面的要求也不相同。该厂通过分
析比较，确定以中小学、幼儿园作为主要销售对象，开发的新产品为教学用电子琴，放弃其他市场。
电子琴功能定位
从满足教学需要的角度考虑，电子琴的音阶范围和琴体结构仍可以有多种形式，该厂经过技术、价值、社会心理等方面的综合分析，选定了合适的音阶、音和演奏性能。
电子琴价格定位
上海滩电子琴简谱
据当时调查，国内同类产品价格均在200元以上。用户的期望价格是每台200元。原因是：①以电子琴取代风琴，费用支出最好相当于更新一台风琴的价格；②依据规定，中小学、幼儿园领导的财务审批权最高限额为200元，超过200元需报上级批准。为促进消费，采取以需求为中心的定价策略，同时考虑力争在国内同类产品中去的价格优势，决定电子琴的最终售价为每台不超过200元。根据价格定位，该厂又进行目标成本决策，目标成本不得超过165元。
电子琴质量水平和成本之间存在着一定的函数关系，单纯追求质量和单纯考虑降低成本费
用，都会降低企业的经济效益，该厂通过对电子琴的质量和成本的综合分析，确定电子琴的适当质量是：①线路设计要在保证性能可靠、稳定的前提下，尽量采取低价元器件；②琴键、琴盒等结构件，要在满足基本性能的前提下，能简则简；③外部装饰简洁美观；④音较美，使人听起来有舒服感。
由于该厂科学的产品定位，再加上科学管理和灵活销售，产品开发终于取得成功。
[试析]常州电子仪器厂在进行产品定位是运用的是什么定位方法？你是否能用图表示？
案例8： 营销巨人 P&G 启示录
对于 90 年代的中国年轻消费者来说，提起 P&G ，脑海里一定能立即蹦出一个个家喻户晓的牌子： “海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”洗发水、“舒肤佳”香皂、“碧浪”洗衣粉； “护舒宝”卫生巾； “玉兰油”…… P ＆ G 的各类产品已经成为中国消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分。
成立于 1837 年的美国 Procter&Gamble(P&G) 公司是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商。它在世界 56 个国家设有工厂及分公司，所经营的 300个品牌畅销 140 个
国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等。 P&G 公司于 1988 年 8 月创建了在中国的第一间合资企业——广州宝洁有限公司 (P&G) ，专门生产洗涤护肤用品； 1990 年合资各方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司； 1992 年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务、销售覆盖面遍及全图。
P&G 成功的登陆中国市场并取得如此巨大的成功，要得益于其成功的市场定位和市场选择战略。
一、抢滩点——选取广州作为最先的目标区域市场
P&G 选择广州抢滩登陆，将其在大陆市场的总部设在广州，然后逐渐向沿河地区 ( 上海等地 ) 扩展，是别具匠心的。 80 年代的广州是中国改革开放的前沿阵地，具有优越的投资环境和优惠的投资政策。
广州地处珠江三角洲腹地，毗邻香港、澳门，享有得天独厚的地理优势，是中国十四个沿
海开放城市之一。这里优越的投资环境以及发展高新技术产品和高档居民消费品的特别优惠政策，再加上良好的城市设施，每年举行两次的商品交易会吸引着大批的海外投资者。近年来灵活开放的政策给广州的经济带来了空前的繁荣，使广州成为外商竞相投资的热点地区。
广州是中国的先导消费区域，消费潮流全国领先。经济的繁荣带来了广州居民人均年收入的显著增加和人均消费水平的不断提高，形成了强大的购买力。广州发展至今，已在传统文化的基础上形成了自身鲜明的特点和风格——“崇实、开放、进取、创新”，广州居民对外来文化的涌入更是持有一种善于兼收并蓄的学风和积极引进、消化的态度。广州这些比起内陆地区更注重中外文化的纵深拼接和汇流的新颖风格，深刻地影响着广州市消费者的消费心理和方式。广州地区成为国内消费水平和购买力居高的代表性区域，也将是高档化妆品进入普通居民家庭的先导性市场。
二、以高取胜——宝洁的品牌定位
P&G 公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。 P&G 公司的一个高级顾问曾经说过：“ P&G 永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”继承 P&G 的这种
传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“—流”、“高档”。广州宝洁设有产品开发部，专门研究如何提高产品的质量、包装技术和工艺技术，力求在满足中国消费者需求方面做得比竞争对手更好。在中国消费者的心目中， P&G 已经成为高品质的代名词。