公司总经理王晔说道：“我们公司在新产品开发方面的投人是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。但是，尽管我们开发的保健产品在技术上是国内比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。这需要我们好好去总结一下原因。”
主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。但是，作为一个利润中心，分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品”。
北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：“1996、1997年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。我们希望公司能在2002年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。”
广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好”。
“若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、
shelly佳娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务”。
北京分公司刘升经理提出他的疑惑：“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？”
对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，处理这一问题必须非常慎重。因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。
根据案例，回答下面问题：
1、家家保健品公司的组织结构是怎样的？这种组织结构形式曾经起到了怎样的作用？
2、家家公司当前面临着怎样的问题？若把组织结构调整为按产品划分的结构形式，可以
带来哪些好处？
3、家家公司组织变革的动力和阻力来自哪里？如何排除阻碍，实施变革？
发布评论